O escritório voltou — e com novo papel nas empresas

A pandemia de Covid-19 ficou para trás, mas algumas de suas consequências permanecem. Passados seis anos da chegada do vírus ao Brasil, no começo de 2020, grande parte das empresas já retomou as atividades presenciais — e aquelas que ainda não o fizeram sinalizam um movimento de retorno aos escritórios.

Com gigantes globais como Amazon, JPMorgan Chase, Dell, Uber e Starbucks — e empresas brasileiras como Nubank e Bradesco — reduzindo ou mesmo eliminando o trabalho totalmente remoto, o presencial volta a ganhar espaço nas organizações — muitas vezes com um papel diferente daquele que tinha antes da pandemia.

O InfoMoney perguntou a CEOs, executivos e diretores como pensam o formato de trabalho no país. A maioria defende o modelo híbrido, que combina dias no escritório com períodos de trabalho remoto. Ao mesmo tempo, os líderes ressaltam que o contato presencial continua essencial para a cultura organizacional, a formação de talentos e a inovação. Por isso, a volta aos escritórios começa a assumir novas funções dentro das empresas.

Híbrido como novo padrão

Empresa global de consultoria com mais de 60 mil funcionários, a Aon opera hoje em três formatos de trabalho — presencial, híbrido e remoto — definidos de acordo com a função do colaborador.

Para Adriana Zanni, vice-presidente de Recursos Humanos para a América Latina, o modelo híbrido tende a se consolidar como padrão nas organizações. Segundo a executiva, o trabalho totalmente remoto pode funcionar em algumas posições, mas não atende todas as necessidades da empresa.

“Nossa prioridade ainda é o modelo híbrido”, afirma a executiva. “O 100% presencial deixou de ser diferencial e o 100% virtual funciona para algumas posições, mas não para outras.”

Adriana ressalta que encontros presenciais seguem importantes para fortalecer relações e cultura corporativa. “Falamos muito de três pilares: cliente, coaching e celebração. Estar junto ajuda a desenvolver pessoas, atender clientes e reconhecer conquistas.”

Presencial como motor de cultura

Algumas empresas, porém, adotam postura mais enfática a favor do retorno aos escritórios. É o caso da TCS Brasil, subsidiária da multinacional indiana de tecnologia Tata Consultancy Services, que presta serviços de tecnologia e consultoria no mundo todo.

Segundo Renato Sposito, diretor de Recursos Humanos da companhia no Brasil, a empresa retomou o trabalho 100% presencial em seu principal centro de operações no país no início de 2023.

“A formação de pessoas acontece quando gente está com gente”, argumenta Sposito. “A aceleração do conhecimento vem da convivência com outras pessoas e culturas”.

Segundo o executivo, a empresa percebeu redução na rotatividade de funcionários após o retorno ao escritório. “A pandemia deixou uma lacuna de crescimento social para muitos jovens profissionais”, analisa. “Quando promovemos a convivência, o senso de pertencimento aumenta.”

Nas entrevistas realizadas pelo InfoMoney, executivos também destacaram que o contato presencial tende a ter maior peso em funções que exigem desenvolvimento acelerado de carreira, especialmente entre profissionais mais jovens. A convivência cotidiana com líderes e colegas, dizem, favorece o aprendizado informal e a troca de conhecimento.

Na Ford, programas de integração de novos funcionários incluem encontros presenciais para acelerar a adaptação às equipes e à cultura organizacional. Segundo a companhia, pesquisas internas indicam níveis de satisfação superiores a 90% nos primeiros meses de trabalho, reforçando a importância da interação direta entre os profissionais.

Flexibilidade valorizada pelos funcionários

Para outras empresas, a flexibilidade conquistada com o trabalho remoto durante a pandemia se tornou um fator de atração e retenção de talentos.

Eric Lundgren, CEO da Generali Brasil, seguradora italiana que atua no Brasil há mais de um século, explica que a companhia optou por um modelo híbrido com presença mínima no escritório.

“Pedimos pelo menos dois dias por semana no escritório, mas mantemos flexibilidade”, destaca Lundgren. “Nas pesquisas de engajamento, isso é algo muito valorizado pelos colaboradores.”

Apesar disso, o executivo admite que o contato presencial ainda é indispensável para algumas atividades. “Tem coisas que só se resolvem em um café ou em uma conversa no corredor.”

A adoção do trabalho híbrido também tem levado empresas a estruturar mecanismos de acompanhamento da experiência dos colaboradores. Na Totvs, por exemplo, pesquisas periódicas de clima e indicadores como eNPS (Employee Net Promoter Score) e taxas de rotatividade ajudam a monitorar o engajamento das equipes e orientar ajustes no modelo de trabalho.

Conexão entre líderes e equipes

A necessidade de manter proximidade entre líderes e equipes também é destacada por Izabel Azevedo, diretora de Talento e Cultura da Nestlé Brasil, multinacional de alimentos que emprega cerca de 22 mil pessoas no país.

Segundo ela, diferentes áreas da companhia operam em modelos distintos — desde funções industriais, totalmente presenciais, até atividades administrativas híbridas.

Para a executiva, mais importante do que o formato é a qualidade da interação entre gestores e equipes. “O que realmente importa é a conexão entre líder e liderado, seja presencial, híbrido ou remoto”, avalia.

A Nestlé, segundo ela, busca combinar encontros presenciais com ferramentas digitais para manter a proximidade entre profissionais.

Com as novas práticas, o papel do escritório vem sendo redesenhado. Em vez de concentrar tarefas individuais, muitas empresas passaram a usar os dias presenciais para colaborações, reuniões estratégicas, treinamentos e interação entre equipes, enquanto atividades de maior concentração tendem a ser realizadas remotamente.

Em algumas companhias, os encontros presenciais passaram a ser organizados justamente para estimular essa interação. No Meliá Hotels International, fóruns periódicos de diálogo entre equipes e gestores são usados para discutir resultados, compartilhar experiências e fortalecer o senso de pertencimento entre os profissionais.

Qualidade de vida como fator estratégico

Executivos ouvidos pelo InfoMoney também destacam que a busca por equilíbrio entre produtividade e bem-estar também é um fator essencial a ser considerado no momento em que se define o modelo de trabalho a ser adotado. Muitos destacam que a redução do tempo de deslocamento contribui para saúde mental, equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e aumento do engajamento.

Monique Stony, diretora de Recursos Humanos, Talentos, Cultura e Inclusão da BAT América Latina, companhia global que atua na indústria de tabaco e produtos alternativos de nicotina, diz que o modelo híbrido adotado pela empresa — três dias no escritório e dois remotos — veio para ficar.

Segundo Monique, a flexibilidade impacta diretamente a qualidade de vida dos funcionários: “nos grandes centros, o tempo poupado com deslocamento vira exercício, tempo com a família ou autocuidado.”

De acordo com a executiva, pesquisas internas mostram que a flexibilidade também contribui para o engajamento e a retenção de talentos.

Escritório para interação, casa para concentração

No Sebrae, instituição dedicada ao desenvolvimento de micro e pequenas empresas, o modelo adotado também busca equilibrar interação presencial e trabalho remoto.

Segundo José Caetano Minchillo, gerente nacional de gestão de pessoas da organização, a instituição opera hoje com três dias presenciais e dois remotos. “O híbrido permite trabalhar em casa em projetos mais profundos e vir ao escritório para interagir com a equipe”, afirma.

Para Minchillo, o trabalho totalmente remoto pode gerar perda de conexão entre profissionais. “Sem interação, existe risco de perda de vínculo com a organização”, diz.

Apesar das diferenças entre setores e empresas, o padrão mais recorrente nas entrevistas foi a consolidação do modelo híbrido como padrão de mercado — com o escritório sendo usado principalmente para colaboração, desenvolvimento de talentos e fortalecimento da cultura organizacional, enquanto o trabalho remoto permanece associado a atividades de concentração.