Este CEO demitiu quase 80% de sua equipe porque eles não adotaram a IA com rapidez

Eric Vaughan, CEO da gigante de software corporativo IgniteTech, foi categórico ao refletir sobre a decisão mais radical de suas décadas de carreira. No início de 2023, convencido de que a IA generativa representava uma transformação “existencial”, Vaughan olhou para sua equipe e viu uma força de trabalho que não estava totalmente comprometida.

Sua resposta definitiva: ele desmontou a empresa até a estrutura básica, substituindo quase 80% do quadro de funcionários em um ano, segundo números de headcount analisados pela Fortune.

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Ao longo de 2023 e até o primeiro trimestre de 2024, disse Vaughan à Fortune, a IgniteTech substituiu centenas de funcionários, embora tenha se recusado a divulgar um número específico.

“Esse não era o nosso objetivo”, afirmou à Fortune. “Foi extremamente difícil… Mas mudar mentalidades era mais difícil do que acrescentar competências.” Foi, sob qualquer critério, um acerto de contas brutal — mas Vaughan insiste que era necessário e diz que faria tudo de novo.

Para Vaughan, os sinais eram claros e dramáticos.

“No início de 2023, vimos a luz”, disse ele à Fortune em uma entrevista em agosto de 2025, acrescentando que acreditava que toda empresa de tecnologia enfrentava um ponto crucial em torno da adoção da inteligência artificial.

“Agora eu certamente evoluí para acreditar que isso vale para toda empresa — e quero dizer literalmente toda empresa — que enfrenta uma ameaça existencial por causa dessa transformação.”

Onde outros viam promessa, Vaughan via urgência — acreditando que não se antecipar à IA poderia condenar até os negócios mais robustos. Ele convocou uma reunião geral com sua equipe global e remota. As rotinas confortáveis e as metas trimestrais ficaram para trás.

Em vez disso, a mensagem foi direta: tudo passaria a girar em torno da IA. “Vamos dar um presente a cada um de vocês. E esse presente é um investimento enorme de tempo, ferramentas, educação, projetos… para lhes dar uma nova habilidade”, explicou.

A empresa começou a reembolsar ferramentas de IA e cursos de engenharia de prompts, e até trouxe especialistas externos para difundir a nova cultura.

“Todas as segundas-feiras passaram a ser chamadas de ‘segunda da IA’”, disse Vaughan, com a determinação de que os funcionários só poderiam trabalhar com IA. “Não podia haver ligações com clientes; não se podia trabalhar em orçamentos; era preciso trabalhar apenas em projetos de IA.”

Segundo ele, isso aconteceu em toda a empresa, não apenas para profissionais técnicos, mas também para vendas, marketing e todos os demais na IgniteTech. “Essa cultura precisava ser construída. Esse era o ponto-chave.”

Foi um grande investimento, acrescentou: 20% da folha de pagamento foi dedicada a uma iniciativa de aprendizado em massa — e ela fracassou por causa da resistência em massa, até de sabotagem. A crença, descobriu Vaughan, é algo difícil de fabricar.

“Naqueles primeiros dias, tivemos resistência, tivemos resistência explícita do tipo ‘sim, eu não vou fazer isso’”, disse ele. “E então nos despedimos dessas pessoas.”

A reação: resistência do pessoal técnico

Vaughan se surpreendeu ao descobrir que, muitas vezes, eram os profissionais técnicos — e não os de marketing ou vendas — que fincavam o pé. Eles eram os “mais resistentes”, afirmou, levantando várias preocupações sobre o que a IA não conseguia fazer, em vez de se concentrar no que podia.

Já as equipes de marketing e vendas se mostraram entusiasmadas com as possibilidades de trabalhar com essas novas ferramentas, acrescentou.

Esse atrito é confirmado por pesquisas mais amplas. Segundo o relatório de 2025 sobre adoção de IA corporativa da Writer, uma plataforma de IA agentiva para empresas, um em cada três trabalhadores afirma ter “sabotado ativamente” a implementação de IA em sua empresa — número que sobe para 41% entre millennials e a geração Z.

Isso pode assumir a forma de recusa em usar ferramentas de IA, geração intencional de resultados de baixa qualidade ou evasão total de treinamentos. Muitos agem assim por medo de que a IA substitua seus empregos, enquanto outros se frustram com ferramentas de IA pouco eficazes ou com a falta de uma estratégia clara por parte da liderança.

Kevin Chung, diretor de estratégia da Writer, disse à Fortune que o aspecto “que mais abriu os olhos” nessa pesquisa foi o elemento humano da resistência à IA.

“Essa sabotagem não ocorre porque as pessoas têm medo da tecnologia”, disse ele. “É mais porque há tanta pressão para acertar, e, quando você recebe algo que não funciona, fica frustrado.”

Ele acrescentou que a pesquisa da Writer mostra que os trabalhadores muitas vezes não confiam no rumo que suas organizações estão tomando.

“Quando você recebe algo que não é exatamente o que quer, é muito frustrante, então a sabotagem começa, porque as pessoas pensam: ‘Ok, vou tocar a minha própria iniciativa. Vou descobrir isso sozinho’.” Definitivamente, disse ele, você não quer esse tipo de “TI paralela” dentro de uma organização.

Vaughan afirmou que não queria forçar ninguém.

“Você não pode obrigar as pessoas a mudar, especialmente se elas não acreditam”, disse ele, acrescentando que a crença era realmente o que ele precisava buscar ao contratar.

A liderança da empresa acabou percebendo que teria de lançar um enorme esforço de recrutamento para o que passou a ser chamado de “especialistas em inovação em IA”.

Isso se aplicou a todas as áreas: vendas, finanças, marketing e outras. Vaughan disse que esse período foi “realmente difícil”, pois as coisas dentro da empresa estavam “de cabeça para baixo… Nós não sabíamos muito bem onde estávamos ou quem éramos ainda”.

Algumas contratações-chave ajudaram, começando pela pessoa que se tornou o diretor de IA da IgniteTech, Thibault Bridel-Bertomeu. Isso levou a uma reorganização completa da empresa, que Vaughan descreveu como “um tanto incomum”.

Essencialmente, todas as divisões passaram a se reportar à organização de IA, independentemente da área.

Essa centralização, disse Vaughan, evitou a duplicação de esforços e maximizou o compartilhamento de conhecimento — um desafio comum na adoção de IA, em que a pesquisa da Writer mostra que 71% do alto escalão em outras empresas dizem que aplicações de IA estão sendo criadas em bolhas, e quase metade relata que seus funcionários foram deixados para “descobrir a IA generativa por conta própria”.

Sem dor, sem ganho?

Em troca dessa transformação difícil, a IgniteTech colheu resultados extraordinários. Ao fim de 2024, a empresa havia lançado duas soluções de IA com pedidos de patente pendentes, incluindo uma plataforma de automação de e-mails baseada em IA (Eloquens AI), com uma equipe radicalmente reconstruída.

Do ponto de vista financeiro, a IgniteTech permaneceu forte. Vaughan revelou que a empresa, que segundo ele operava na casa das centenas de milhões de dólares em receita, terminou 2024 com “quase 75% de Ebitda” — tudo isso enquanto concluía uma grande aquisição, a Khoros.

“Você multiplica pessoas… dá às pessoas a capacidade de se multiplicarem e de fazer as coisas em um ritmo”, disse ele, exaltando a capacidade da empresa de criar novos produtos prontos para clientes em apenas quatro dias — um prazo impensável no regime antigo.

Nos meses seguintes, disse Vaughan à Fortune em uma declaração no início de 2026, a empresa continuou a aumentar seu quadro de funcionários, recrutando globalmente especialistas em inovação em IA para todas as funções, de marketing e vendas a finanças, engenharia e suporte.

O que a história de Vaughan diz para os outros? Em um nível, é um estudo de caso sobre a dor e a recompensa da gestão de mudanças radicais.

Mas sua abordagem implacável também aborda muitos desafios identificados na pesquisa da Writer: falta de estratégia e investimento, desalinhamento entre TI e o negócio e a falha em engajar líderes capazes de destravar os benefícios da IA.

O problema do “menino que gritou lobo”

É claro que a IgniteTech está longe de ser a única a lidar com esses desafios. Joshua Wöhle é o CEO da Mindstone, uma empresa que oferece serviços de capacitação em IA para forças de trabalho, treinando centenas de funcionários por mês em empresas como Lufthansa, Hyatt e equipes da NBA.

Ele discutiu recentemente as duas abordagens descritas por Vaughan — requalificação e substituição em massa — em uma participação no programa BBC Business Today.

Wöhle contrastou exemplos recentes da Ikea e da Klarna, argumentando que o caso da primeira mostra por que é melhor “requalificar” funcionários existentes.

A Klarna, empresa sueca de “compre agora, pague depois”, ganhou grande publicidade por uma decisão de reduzir parte de sua equipe de atendimento ao cliente em uma virada para a IA, apenas para recontratar para as mesmas funções.

“Estamos perto do ponto em que [a IA] é mais inteligente do que a maioria das pessoas que fazem trabalho intelectual. Mas é exatamente por isso que a ampliação supera a automação”, escreveu Wöhle no LinkedIn.

Um representante da Klarna disse à Fortune que a empresa não demitiu funcionários, mas adotou várias abordagens para seu atendimento ao cliente, que é gerenciado por prestadores de serviços terceirizados pagos de acordo com o volume de trabalho necessário.

O lançamento de um assistente de atendimento ao cliente com IA reduziu a carga de trabalho equivalente a 700 agentes em tempo integral — de cerca de 3.000 para 2.300 — e os fornecedores terceirizados realocaram esses 700 trabalhadores para outros clientes, segundo a Klarna.

Agora que o agente de atendimento com IA está “lidando com consultas mais complexas do que quando foi lançado”, diz a Klarna, esse número caiu para 2.200. A Klarna afirma que sua contratada recontratou apenas duas pessoas em um programa-piloto projetado para combinar equipes humanas altamente treinadas com IA para oferecer um atendimento excepcional.

Em entrevista à Fortune, Wöhle disse que um cliente seu foi muito direto com os funcionários, ordenando que dedicassem todas as sextas-feiras à requalificação em IA e, se não reportassem nenhum trabalho realizado, eram convidados a deixar a empresa.

Ele afirmou que pode ser “mais gentil” demitir trabalhadores que resistem à IA: “A velocidade das transformações é tão grande que forçar as pessoas a atravessar esse processo é, paradoxalmente, a atitude mais branda.”

Acrescentou que costumava pensar que, se conseguisse fazer todos os trabalhadores realmente amarem aprender, isso poderia ajudar a Mindstone a fazer uma diferença real, mas descobriu, depois de treinar literalmente milhares de pessoas, que “a maioria das pessoas odeia aprender. Elas evitariam, se pudessem”.

Wöhle atribuiu grande parte da resistência à IA na força de trabalho a um problema do “menino que gritou lobo” vindo do setor de tecnologia, citando NFTs e blockchain como tecnologias vendidas como revolucionárias, mas que “não tiveram o efeito real” prometido por líderes de tecnologia.

“Você não pode culpá-los de verdade” por resistir, disse ele. A maioria das pessoas “fica travada porque pensa primeiro a partir do seu fluxo de trabalho”, acrescentou, e conclui que a IA é superestimada porque quer que a IA se encaixe em sua antiga forma de trabalhar.

“É preciso muito mais reflexão e um pouco mais de insistência para mudar a forma como você trabalha”, mas, quando isso acontece, os ganhos são dramáticos. Um ser humano não consegue manter cinco transcrições de chamadas na cabeça enquanto tenta escrever uma proposta para um cliente, exemplificou, mas a IA consegue.

A Ikea ecoou Wöhle ao ser procurada para comentar, afirmando que sua “abordagem de IA centrada nas pessoas foca em ampliação, não em automação”. Um porta-voz disse que a Ikea está usando IA para automatizar tarefas, não empregos, liberando tempo para trabalhos de maior valor, centrados no ser humano.

O relatório da Writer observa que empresas com estratégias formais de IA têm muito mais chances de sucesso, e que aquelas que investem pesadamente em IA superam seus pares por ampla margem.

Mas, como mostra a experiência de Vaughan, investimento sem crença e adesão pode ser energia desperdiçada. “A cultura precisava ser construída. No fim das contas, tivemos de ir ao mercado e recrutar e contratar pessoas que já pensavam da mesma forma. Mudar mentalidades era mais difícil do que acrescentar competências.”

Do ponto de vista do início de 2026, Vaughan refletiu em uma declaração à Fortune que as reuniões gerais mensais já não se parecem em nada com o que eram antes: “Matamos o formato de revisar metas e métricas. Agora as equipes demonstram o que construíram.”

Ele quis enfatizar outra coisa: apesar das ações drásticas que tomou para reestruturar a empresa, ainda não acha que esteja à frente da curva.

“Por enquanto ainda não fomos atropelados”, disse ele. “O ritmo de mudança da IA é implacável. Se não continuarmos avançando, aprendendo todos os dias, estamos fritos.”

Para Vaughan, não há ambiguidade. Ele faria tudo de novo? Não hesita: prefere suportar meses de dor e construir do zero uma nova base orientada por IA a deixar uma organização derivar para a irrelevância.

“Isso não é uma mudança tecnológica. É uma mudança cultural e uma mudança de negócios”, disse ele, acrescentando que não recomenda que outros sigam seu exemplo e troquem 80% de suas equipes.

“Eu não recomendo isso de forma alguma”, afirmou. “Esse não era o nosso objetivo. Foi extremamente difícil.”

Mas, no fim das contas, acrescentou, todo mundo precisa estar no mesmo barco, remando na mesma direção. Caso contrário, “não chegamos onde queremos”.

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